Så står det på framsidan av senaste numret av CIO Sweden 01-2013. Om du fick börja om från början och slänga ut alla gammal system, vad skulle du göra då? Frågan är rätt naturlig att söka svar på då huvudtemat för tidningen är upphandling av affärssystem. Tidningen lät  ”tre CIO:er fantisera fritt” och deras svar var och är intressant läsning.  De tre delar med sig av tre tips för systemskifte. En av CIO:erna baserade alla sina tre tips på förändringsperspektivet, vilket jag tycker är rätt utgångspunkt.

Jag har tidigare bloggat om vikten att ta med de mjuka värdena redan när man gör en ROI inför upphandling av affärssystem.  Företag löper tre gånger större risk att överskrida budget och projektplan om de före införandet av ett nytt system inte lägger vikt vid att förbereda användarna på förändringen, enligt Gartner Group. Jämförelsen är gjord med företag som fokuserar på utbildning och förändringsstrategi. Som jag brukar säga: det spelar ingen roll vilket affärssystem man väljer, om inte användarna accepterar det eller vet hur man jobbar enhetlig och rätt i det.

Redaktionen på CIO Sweden hade kanske läst denna blogg? Jag blev nämligen uppringd av en journalist som ville prata om förändringsledning och mina erfarenheter vid införande av nya IT-system. Hur säljer man in systemet till nej-sägarna? Kunde jag tänka mig att ställa upp på en intervju?

Hur får man acceptans i organisationen för att ändra på ”något man alltid har gjort” var frågan hon ville ha svar på. Jag råkade vara på semester utan min dator, och på en liten läsplatta mest använd för att spela spel på, skrev jag ner mina erfarenheter och råd och skickade in till tidningen. Vad resultatet blev kan du läsa i sagda tidning. Men ett råd får ni här utan att behöva köpa tidningen. Satsa på en förändringsledningsstrategi före systeminförandeprojektet! Jobba med förändringsledning genom hela projektet och sluta inte där!

Det är ju ett faktum att många intelligenta och kompetenta företagsledare har provat att genomdriva förändringar i den egna organisationen men misslyckat.  (Vi som jobbar som konsulter får väl också erkänna att det finns en och annan av oss som gått bet på förändringsarbetet och inte heller här har det berott på brist på intelligens eller vilja).  Det finns en hel del nedslående statistik i anslutning till förändringsledning.

Några exempel:

• Gartner (CIO Australia’s Magazine for Inforamtion Executive) uppskattar att enbart 10 % av företag och deras CIO har gjort ett försök att etablera/introducera förändringsledning, om så vara på ett minimum nivå.
• McKinsey (2006) konkluderade i en rapport att enbart 6 procent av förändringsledningsprojekt kunde anses vara en succé.
• I boken ”Change Management the people side of change” redovisas resultatet av en analys som genomförts med deltagande från mer än 1000 företag som drivit stora förändringsarbeten. På frågan ”Om ni fick chansen att börja om från början, vad hade ni gjort annorlunda?”  var det vanligaste svaret:  ”Vi skulle använda ett effektivt och välprövat Change Management Program”.
• En annan studie (”PwC Mori Report worldwide analysis from 500 international companies”) hävdar att “ca 75 % av alla projekt misslyckas p.g.a. att man underlåter att hantera de mänskliga faktorerna i förändringsarbetet.”
• 2007 gjorde Deloitte en undersökning av 62 företag som nyligen implementerat en ERP-lösning och kom fram till att 65 % av utmaningarna handlade om mänskliga faktorer.

Vad de flesta av dessa studier visar när t.ex. projekt misslyckas är det för att det inte tas större ansvar för att hantera de mänskliga faktorerna.  Om ni kan hålla med att saker förändras inte –  det gör vi. Vidare att det finns det många olika sätt att närma sig en situation som kräver ett förändrat beteende. Det kan vara med nyfikenhet, ångest, glädje m.m. Vi är olika som individer beroende på kultur och uppväxt. Om ni kan hålla med om mina antagande, då kan vi nog vara överens att det är svårt att lyckas med att förändra organisationer.

Men skam den som ger sig. Så första steget i min teori för en lyckad förändring är att identifiera de faktorer som skapar engagemang och motiverar individer, hitta de personer i organisationen som kan entusiasmera och förklara.

De företag som har en klar vision när de startar sin förändringsresa, är de som kommer att
resa komfortabelt och anlända tryggt till destinationen. De kommer att ha bättre förutsättningar att uppnå en lönsam förändring, än de som inte planerat resan väl.  Det är således viktigt att ha en strategisk vision innan resan påbörjas.

En strategisk vision är en klart uttalat beskrivning av det önskade framtida tillståndet.  Den är också avsedd att förutse förändringar i företagsklimatet i förhållande till de förändringar som krävs för att uppnå målet.

• Vartåt – innefattar vilka de övergripande målen och målsättningarna för företaget är
• Varför - denna fråga kommer att avgöra riktning och börja definiera hur
• Hur - hur tar vi oss dit

Utan en tydligt definierad och kommunicerade vision, riskerar företag att initiera förändringar som inte tar hänsyn till tidigare erfarenheter.  Det kan innebära stora kostnader samt sänka de anställdas moral och urholka bolagets interna känsla av identitet. Mycket går förlorat i jakten på en förändring som inte är väldefinierad, förstådd och anammad i hela organisationen.

Många personer – inklusive jag själv – säger: aldrig i livet att jag vill/kan förändra mig. I mitt fall gäller det att jag aldrig kommer att heja på Sverige när det är någon form av sportevenemang om det är en norrman eller ett norskt team som är motståndaren. Förutom det tror jag att jag är rätt förändringsbenägen. Bara jag förstår varför jag ska förändra mig. Samt att någon kan visualisera slutmålet för mig.

Åter har jag hämtat inspiration till denna blogg från Felica 11 år. Hon har bestämt sig för att gå i mina fotspår dvs. börja spela handboll. Hon är lika tävlingsinriktad som jag och vill se framsteg fort. Hon började träna för två månader sedan och hennes lagkompisar har spelat i ett år eller längre. Det ska tilläggas att hon aldrig hade sett en match innan hon började spela själv men det verkade vara roligt när jag pratade med henne om det.  För att nå hennes mål att ta ikapp kunskapsförsprånget till lagkamraterna så har förändringsledaren – jag – lagt fram en vision:

Vartåt – vi har börjat titta på matcher med tjejer som är lite bättre och äldre samt tar upp reglerna för vad man får och inte får göra på plan.

Varför – vi jobbar på att visualisera hur bra och roligt det kommer bli om några år när hon hunnit i kapp sina lagkompisar. Hur roligt det är att vinna känner hon redan till.

Hur – vi (hon och jag) har börjat tränar lite extra efter träningarna på momentet kasta och ta emot.

Trots planen har vi inte riktig nått de framsteg vi hoppats på. Felicia envisades med att kasta med högerhanden även om hon är vänsterhänt. Förändringsledarens uppmuntran att byta hand ignorerades. Samt alla de andra spelarna i laget kastar med höger. Visualiseringe fick hon häromvekan och jag kunde nästan bokstavligen se hur en stor pusselbit föll på plats. Detta tack vara en ny lagkompis som använde vänsterhanden. Tekniken satt nästan direkt och vi är på god väg att lyckas med vår vision att spela i Svenska landslaget. Tänk när hon står på planen om 10 år med svenska flaggan på tröjan, vad gör jag då med mitt aldrig i livet att jag hejar på Sverige när Norge är motståndare?

Jag har tidigare bloggat om - att behöva ta ett beslut eller att behöva välja – och hur jobbigt det kan vara. Stora beslut som påverkar andras karriär eller den egna familjesituationen, då gäller det att det blir rätt. Livet är ju inget genrep, man har inga möjligheter att göra en omstart, man kan ta nya beslut men inte ha något ogjort.  Det finns en och annan situation där jag personligen önskat mig en ”rewind” knapp.

Jag var på ett seminarium för ett tag sedan och lyssnade på en hjärnforskare som berätta om att vi långt oftare än vi är villiga att erkänna, tar beslut baserade på känslor i stället på rationella grunder. Det var mycket intressant att lyssna på föreläsningen och det blev mycket prat om magkänslan i stället för analytisk problemlösning. Jag lärde mig förenklat: att när vi behöver ta snabba beslut så är det den del av hjärnan (Amygdala) som har som uppgift att instinktivt reagera på yttre hot som responderar. Detta för att spara energi. Om vi använder en annan del av hjärnan (Pannlob) är vi mera rationella men det tar längre tid och kräver mera energi. Vår magropskänsla, att heller fly an illa fäkta, är därför en bra lekmansförklaring till varför vi ofta har svårt att acceptera förändring: det är skrämmande. Vi tar i förste skede oss inte tid till att analysera förändringen.

Beslutsfattande

Den teknologiska utvecklingen är svindlande. Men håller vårt tänkande och beslutsfattande samma tempo som utvecklingen? Tidigare valde jag mobil utifrån att den skulle vara liten och jag erkänner – ha en coolhetsfaktor. Jag använde den till att ringa med. Nu är inköpsbeslutet mycket svårare, det är olika operativsystem, stor variation i megapixlar på kameran, kvalitet vid uppspelande av musik, och hur mycket information jag kan lagra på den. Vi använder vara mobiltelefoner både som verktyg for att hålla kontakt och hålla oss uppdaterade, inte bara till att ringa vänner och bekanta som tidigare. Nu tweetar, bloggar och tittar vi aven på nyheter i den. Det ar en komplett minidator jag kan ringa med. Kort sagt det är svårare att ta beslut i dag, det finns långt flera möjligheter (att välja fel) och scenarion att ta hänsyn till.

Vi kan översätta detta till beslutsfattande som chef eller ledare.  Tidigare var det nog ändå så att vi tyckte chefen vet bäst och att denna satt inne med mycket information. Nu kräver vi mer delaktighet och förståelse för att uppnå samma mål. Vi har större tillgång till information.  Jag minns från min tidigare karriär på en bank att ledningen da hade en egen hiss från bankhallen till sina kontor högst upp. De befann sig lite som på molnfri höjd.  Egen matsal hade de också.  Nu sitter långt flera chefer i öppna landskap och är mer tillgängliga för medarbetarna. Framgångsrika chefer i dag förstår att bra ledarskap är ett lagarbete.

Men hur kan vi säkerställa att vi fattar de rätta besluten? Tja det är svårt… för inte att säga omöjligt att veta hur livet eller karriären hade sett ut om jag hade valt alternativ a i stället för b eller c. Men om vi förstår på vilka grunder och hur beslutsfattandet går till i hjärnan borde träffsäkerheten kunna öka något.

Jag har läst att när vi fattar beslut så väger vi in tre saker: osäkerhet, förväntat värde, kortsiktig och långsiktig belöning. Om jag säger ja till förslaget kommer jag att må bra, men jag har ingen användning för det just nu. Fast vad händer om erbjudandet går till någon annan? Vi måste förstå att vi drivs av impulser och lära oss hantera dessa. Då kanske kan vi lära oss att ta bättre beslut…eller!?

PS

Det är som att fråga ett barn som nyss deklarerat att jag är sååå mätt: Jag har glass i kylen, vill du ha nu? Troligen svarar denna ja tack utifrån osäkerheten att erbjudandet annars kan gå vidare till lillsyrran och jag blir utan.  Och det får ju bara inte hända!

Jag fick en förfrågan om att prata inspirerande om förändringsledning på ett större svenskt företag. Det skulle vara inspirerande och kanske med en gnutta humor för gruppen som hade en heldags sommaravslutningsövning, löd beställningen. Alltid roligt att få förfrågan att prata om mitt favoritämne och med stor iver började jag tänka ut hur jag skulle lägga upp min tilldelade timme.

Jag hade i och för sig semester och var mitt i processen att flytta. Mellan flyttlådor, målarburkar, penslar, IKEA och återvinningsstationen insåg jag att jag inte enbart kunde hitta inspirationen på min jobbdator. Problem ett: att lokalisera i vilken låda PCn befann sig. Problem två: för många oöppnade lådor märkta ”böcker” för att hitta mina change management böcker.

Jag hittade inspirationen i 10-åriga Felicia. Att flytta in från en förort till Stockholm var som att flytta till tjotaheiti. Vi hade inte riktig samma uppfattning om tjotaheiti, eftersom jag var av den uppfattningen att vi redan bodde där. Jag försökte skapa en positiv förväntan genom att prata om närhet till biografer och andra fritidsmöjligheter. Hon fick även besöka nya fina skolan. Jag kände att resan till förändringen inte skulle bli så lätt för hushållets smarta tjej.

Några veckor senare hade vi ärenden i stan och Felicia följde lite motvilligt med. Vi besökte bland annat en klädesaffär för ungdomar, av vilka de bara finns en, och den önskar en välkommen med dånande musik och ett glatt ”Hey what’s up” från personalen. Vid fikat lite senare pratade vi om ett nöjesfält, känt för att bära bland annat namnet på en färg, och att du måste vara 1,40 meter lång för att åka de häftigaste åken. Mer reklam än så tänker jag inte bjuda på.

Redan vid ankomsten var det uppenbart att Felicia börjat ändra inställning till tjotaheiti, eftersom det var den coolaste affären hon någonsin besökt. Redan samma kväll pratade hon bara om ”Hey what’s up” affären som hon kunde besöka ”typ sååååååå ofta” när vi flyttar, och med 1,8 centimeter till i längd så kan vi ta båten till nöjesfältet nära nya bostaden hela sommaren. En vecka efter flytten besökte vi åter ”Hey what’s up” och på tvärbanan hem var det ”home sweet home”. Inga av mina beprövade tekniker för att skapa förändringsförväntan var nödvändiga med andra ord, hon hittade egna vägar för att se möjligheter.

Att förstå varför, känna varför, vilja att förändra var mitt ämne och Felicia var mitt exempel. Slutsatsen från den ansvariga för sommaravslutningen på företaget X: ”Vi behöver alla hitta vårt ’Hey what’s up’ för att åstadkomma förändring hos andra och i oss själva. ”

Jag har tidigare beskrivit hur jag provat på egen förändringsbenägenhet. Jag kan inte förvänta att andra ska köpa mina teorier om förändring och hur man ska leda genom förändring, när jag har svårt för detta själva. Blogg- Prova på en förändring!

När jag pratar förändringsledning är det utifrån varför förändringen möter motstånd i vår organisation. Oftast är det en person i en chefsbefattning som frågat om vi på CIBER kan göra en genomlysning av ett program/projekt. Det behöver inte vara så att det uppfattas som att det är något problem. Ibland kan det vara ”hälsosamt” att ta temperaturen på organisationen och göra en oberoende genomlysning av situationen. Organisationen kan få bekräftelse på att man är på rätt väg, att man använder rätt kommunikationskanaler, att det som kommuniceras uppfattas som vägledning och att mottagandet av förändringen är övergripande positiv. I de flest fall hittar vi något område där man kan vinna på att göra en närmare analys.

Ett verktyg vi använder för att mäta förändringsbenägenhet är intervjuer. Vi är noga med att påpeka att allt som sägs under intervjun behandlas konfidentiellt. Vikten av att våga säga vad man tycker och tänker är A och O för vårt analysarbete. Resultat kan exempelvis visa på att medarbetarna inte ser nyttan av föreslagna omorganisationer eller införande av IT system. Det är avgörande att intervjuerna följs upp och att eventuella åtgärder vidtas, annars kan mätningen få negativ effekt.

Ibland händer det att ledningen inte vill eller orkar ta tag i problem och istället väljer att tiga ihjäl dem. Om vi inte pratar om det så kanske motståndet försvinner. Alternativt så inser de (medarbetarna) att vi (chefer) har rätt när vi kommit lite längre i förändringsprocessen. Kanske är det så att även chefer motsätter sig förändring?  Det finns flera skäl till detta, t.ex. attityd:

1. Jag har alltid rätt
2. Jag har svårt att erkänna att jag har fel
3. Jag vill inte byta färdriktning
4. Jag inser inte att även jag måste förändras

Om det inte är attityd, så kan det vara för att det är för lågt till tak. Mellanchefer vågar inte framföra oro eller kritik. Det är svårt för chefer att analysera och vidta åtgärder om de inte får rätt information. Så varför inte fråga CIBER om en oberoende genomlysning av ditt projekt eller organisation. Vi vågar säga det som ingen annan vågar säga, och vi kan hjälpa till med att genomföra de rekommenderade åtgärderna.

Stort projekt för att införa nytt IT system?  Då är det klart att ni behöver en projektledare. Denna ska se till att systemet utvecklas, alternativt konfigureras och levereras i tid. Stjärna i boken till vederbörande om det dessutom är på eller under budget. Projektledaren kommer att vara involverad i arbetet med att förhandla med mjuk- och hårdvaruleverantörer och att managera projektkontoret.

Denna “någon” – är det en internresurs med IT anknytning? Kanske någon från verksamheten? Finns inte projektledaren inom företaget? Om det är det senare alternativet kommer ni säkerligen fram till att det är dags att upphandla en konsult. Ni kommer givetvis säkerställa att det står Projektledare på kandidatens CV, och det ska vara en förteckning om tre till fem liknande uppdrag från fyra till fem olika kunder.

Men letar ni även efter en Förändringsledare som har lika många projekt och kunder att visa upp på meritlistan? För inte kan väl den projektledaren (konsult alternativt interna resurs) som ni tänker anförtro projektet till, hantera båda de tekniska förändringarna och de mänskliga förändringarna, som införande för mig sig?

Era medarbetare kommer behöva extra stöd och hjälp med vad som komma skall. Tro mig jag har varit i projekt där förändringsledning inte prioriterats, och det har sannerligen inte delats ut några guldstjärnor för att man hamnade under budget. Det har varit stora förseningar då kommunikation och relevant utbildning inte hunnits med. Det har varit stort motstånd i organisationen orsakat av osynlig projektsponsor. Ni förstår alt det som är viktig men inte är teknik.

Ditt företags introduktion av nytt IT system kräver förändring inom både teknik- och personalområden. IT projektledaren säkerställer att utveckling och design håller måttet. Förändringsledaren säkerställer att systemets funktionalitet accepteras och används på ett optimalt sätt. Det kommer bli nya arbetsrutiner och processer och du behöver någon som säkerställer att dina anställda förstår varför, när och hur. Förändringsledningskonsulter använder struktur, process och verktyg för att hjälpa till att minimera osäkerheten och motståndet mot det nya systemet.

Det finns en hel del konsulter som har båda fyra-fem projektledar- och förändringsledaruppdrag i CVt hos ett handfull olika kunder. Men inte många (om någon) som klarar av att hantera båda rollerna i komplexa IT projekt.

Förändring kommer inte tillstånd bara för att ledningen pekar med hela handen. Vi gör inte alltid som ledningen säger

En organisation kan inte förändras snabbare än dess individer.  Ni kommer behöva en förändringsledare, och denna kommer troligen vara personen, som säkerställer att ni uppnår ert ROI och att projektledaren får sin guldstjärna.

Nyss hemkommen från en semester till Rom har jag i några dagar reflekterat över traditioner som “sitter i väggarna”. Majoriteten av byggnader (vissa har inte många väggar kvar) är mycket gamla och en del av traditionerna, noterade jag, har inte riktig följt med in i detta århundrade. Lite frustration har det varit under resan, men hur kan man inte tycka om denna fantastiska stad. Underbara gamla kaféer där man snabbt lärde sig tacka nej till att sätta sig och dricka morgon espresson (kostnad 3,5 EURO) det går ju lika bra att dricka den stående vid baren (samma kopp 1 EURO).

I andra ändan av skalan har vi nytänkande och formbarhet. I företag kan det var förmågor som är nyutexaminerade och med driv och vilja att lära mera och praktisera nyvunnen lärdom. De ställer frågor som – varför är det så här? Nära till hans är att relatera till CIBERs trainee program 2012 där vi söker kommande IT-konsulter.  Tänk att få jobba med unga talanger som är formbara och vill lära sig konsultyrket, samt att de utmanar och ifrågasätta oss lite äldre som mår bra av att tänka till gällande ”varför är det så” och inte bara rutinmässigt svara “det bara är så”.

Som för alla företag som har Trainee program är det viktig även för CIBER att erbjuda mentorskap, och att leva upp till ett löfte att det finns möjligheter för att utvecklas och bli framgångsrik. En win-win situation är att ju mer vi kan lära våra trainees, desto större är sannolikheten för att de ser möjligheter till att vidareutveckla sig själv och CIBER med nytänkande. Vad är det man säger “The Sky is the limit”. Så till alla ni nyutexaminerade som känner att ni vill hitta sätt att utvecklas tillsammans med andra – ansök senast den 10 januari, för den 14 februari drar vi i gång programmet.

Vi vet att saker och ting förändras, att det ofta är utanför vår kontroll, och det känns lite som ”var god och skölj” Men det är inte helt enkelt eller hur? Även om det sägs att det inte finns andra möjligheter än att acceptera att det är så, kan det kännas bättre om vi provar att hitta orsaken till förändringen. Kanske vi skulle prova att analysera hur detta ”påtvungna” kan påverka mig, och hur jag bäst utnyttjar denna ”möjlighet” så att mitt liv/jobb/situation etc. blir till det bättre. Då blir det mera av fånga möjligheten i stället för att sitta och deppa – för detta är ju så himla superkorkat – förändringen alltså, det som tillexempel företaget har infört.

Jag kom på temat till denna blogg när jag promenerade till fritis med min nya kompis Felicia i dag. Hon använder ofta frasen ”jag förstår inte” och detta är en osedvanlig intelligent 10 åring, hon vill bara helt enkelt förstå i ett sammanhang. Hon är inte en person som nöjer sig med det bara är så. Hon vill veta varför och så snurrar det till i huvudet och så kommer hon upp med en plan. Den består av – hur kan jag ändra på det jag inte gillar. De flesta som har barn känner till – varför måste man borsta tänderna (jag kommer ju tappa dessa mjölktänder snart ändå) – hur kan det komma sig att jag måste gå och lägga mig nu (alla andra får ju vara uppe typ till 10 och de har inga problem med att hänga med i skolan) – hur kan det komma sig att alla andra får (om inte jag får blir jag typ mobbad i skolan)?

Men är det så stor skillnad på dessa frågor om varför man lägger ner avdelningen och varför byter vi IT system etc. Förändringar ställer stora krav på chefer. De måste vara insatt i bakomliggande strategiska beslut för förändringen, de behöver vara pedagogiska, och kunna leda och motivera de anställda genom förändringen. Förändringsledning – kräver duktiga ledare  Framgångsfaktorer för ett effektivt förändringsarbete är kommunikation, tydlighet, dialog och öppenhet.

PS På min fråga på väg till fritids ” är xx din bästa kompis Felica” svarade hon – ja kanske – nej föresten det var innan jag träffade dig. Nämnde jag att det var en smart tjej? Samt jag sitter nu och undrar – nu som hon gjort mig uppmärksam på att jag ligger i topp på bästislistan – vad kommer det kosta mig?

Sedan några veckor tillbaka har det varit ”back-to-business” för mig. Jag har lämnat hängmattan och stuvat undan badtofflor och badlakan. Badlakanet kunde jag lägga undan utan att det behövde tvättas, jag råkade nämligen vara på fel plats vädermässigt hela tiden, jag tror att det till och med regnade mellan regnskyarna på min semester.

En av höstens utmaningar kommer att vara en konferens jag kommer medverka på. Det är Strategi Torget Försäkring 13. – 14.09.2011  Hasseludden Konferens & Yasuragi i Stockholm. Här kommer diskussioner och workshops kring aktuella ämnen och utmaningar inom försäkringsbranschen att äga rum. Under de två dagarna finns det möjligheter för deltagarna att boka 15 minuters möten med specialister inom valda områden. I min konferenskalender kan man boka tid för att prata verksamhetsutveckling och förändringsledning. Det finns nu ca 10 intressanta personer inbokade, men det finns flera tider att boka om ni är anmälda till evenemanget.

Utmaningen för mig är att jag kan prata förändringsledning i timmar, jag brinner för just den frågan, och jag har bara en kvart på mig att få fram budskapet. En deltagare har lämnat ett meddelande till mig – hon/han är intresserad av att höra mer om grundstenarna i förändringsledning och att få en övergripande presentation av strategisk verksamhetsanalys.

Försäkringsbranschen står inför stora förändringar till exempel Solvens II och utmaningar att öka lönsamheten och skapa tillväxt. Detta i tillägg till en för tillfälle rätt turbulent finansiell marknad. Det är inte bara jag som har utmaningar med andra ord. Det kommer krävas förändring av både IT system och strategisk tänkande, med andra ord det kommer att ändra en del i det dagliga arbetet för de anställda inom branschen.

När jag pratar strategi, vision och förändring med kunder brukar jag säga ”En organisation kan inte förändra sig snabbare än dess individer”. Det kommer jag troligen även använda mig av på konferensen. Sen kan det bli roligt (och utmanande) att spåna med de kunder som inte lämnat meddelande till mig om vad vi ska prata om i veckans kvart-samtal.

PS Om ni inte deltager på konferensen går det självklart bra att kontakta mig på trude.kleppesto@ciber.com så kan vi boka ett möte (lite längre än sagda 15 minuter) för att prata förändringsledning utifrån ditt behov.